Scenario Planning : The Series EP:1
( เรียบเรียงจาก คำปรารภโดย อ.ชัยวัฒน์ ถิระพันธุ์ ในหนังสือ “ปั้นแต่งอนาคตสังคมไทย” จัดพิมพ์โดย สถาบันการเรียนรู้และพัฒนาประชาสังคม, 2542 )
(เวที Scenario for the Great Transformation of Thai Society “Quo Vadis Thailand” การมุ่งมั่น ปั้นแต่งอนาคต จัดขึ้นเมื่อ 10-13 ธันวาคม 2541 อ.ศรีประจันต์ สุพรรณบุรี วิทยากรกระบวนการ Christian Birkholz อาจารย์ชาวเยอรมัน และ อาจารย์ชัยวัฒน์ ถิระพันธุ์ สนับสนุนโดย มูลนิธิ Friedrich Naumann)
เมื่อปลายปี พ.ศ. 2540 หลังจาก “ฟองสบู่แตก” ได้ไม่กี่เดือนผมได้พบกับเพื่อนรุ่นน้องคนหนึ่ง ซึ่งเคยทำงานด้านธุรกิจการเงินอยู่ในสิงคโปร์หลายปี แล้วย้ายมารับตำแหน่งรองผู้จัดการธนาคารต่างประเทศแห่งหนึ่งในกรุงเทพฯ เราสนทนากันหลายเรื่อง ตั้งแต่ชีวิตส่วนตัว สถานการณ์เศรษฐกิจของอาเซียน และแน่นอน สภาวะการเงินและการคลังของไทยที่วูบลงชั่วพริบตา หลังจากที่ได้ปรับค่าเงินบาท ความจำเป็นที่ต้องกู้เงินและเข้าโครงการของ IMF โดยปราศจากยุทธศาสตร์ที่เป็นบูรณาการเลยยิ่งแก้ยิ่งยุ่ง เสมือนลิงทอดแห
ผมปรารภว่า การแก้ปัญหาเศรษฐกิจที่ไม่ทันการณ์นั้น มันมาจากการไม่เตรียมตัวเตรียมใจรับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดมาก่อน ดังนั้นเมื่อเหตุการณ์ที่ไม่จำเป็นเกิดขึ้นอย่างฉับพลันทันที และมีความซับซ้อนเกินประสบการณ์ที่สั่งสมมาในอดีต ทำให้ผู้บริหารประเทศ ตัดสินใจในลักษณะตาบอดคลำช้าง
ผมเล่าเรื่องที่ผมเข้าร่วมโครงการฝึกอบรมเทคนิคการวางแผนโดยใช้สถานการณ์จำลอง (Scenarios Planning) เมื่อปลายปี 2539 ก่อน “โรคต้มยำกุ้ง” ระบาดได้ไม่กี่เดือน และปรารภกับเพื่อนรุ่นน้องว่า
“สงสัยว่าผู้บริหารด้านการเงินการคลังของประเทศเราไม่ได้ทำ Scenarios ด้านการเงินของประเทศ และของโรคมาก่อนกระมัง เมื่อค่าเงินบาทลดลงจาก 25-26 บาทต่อหนึ่งดอลลาร์สหรัฐ มาเป็น 50 บาทต่อดอลลาร์จึงไม่รู้จะรับมือกับวิกฤตการเงินนี้อย่างไร”
หลังจากหยุดพูดไปนิดหนึ่งแล้วผมก็พูดต่อว่า
“แต่ไม่น่าจะเป็นไปได้นะ ที่นักบริหารระดับสูงจะไม่รู้เรื่องการทำ Scenarios ในการวางแผนเพื่ออนาคต เพราะเรื่องนี้มีการศึกษาค้นคว้ากันมากว่าสิบปีแล้ว บรรดานักธุรกิจชั้นนำของไทยก็ทันกับความรู้ใหม่ ๆ ในโลกสังคมสารสนเทศมาตลอด ไม่ว่าจะพูดเรื่องวิสัยทัศน์ก็ดี เรื่อง Reengineering ก็ดี พวกเขาน่าจะมีการทำ Scenarios ด้วยสิ”
“ทำกันครับ”
เพื่อนผู้เยาว์ของผมตอบ
“แต่ว่า Scenarios ที่ทดลองทำกันด้านสถานการณ์เลวร้ายสุดๆ (Worst Case Scenario) ก็คือ ถ้าค่าเงินบาทของเราลดลง ก็อย่างมากที่สุดประมาณ 38 บาทต่อหนึ่งดอลลาร์สหรัฐ ถ้ามันเป็นเช่นที่ว่านี้ ก็นับว่าเป็นสถานการณ์เลวร้ายเอามากๆ ในสายตาของพวกเขา ค่าเงินบาทจะลดต่ำกว่านี้ มันเป็นไปไม่ได้”
แต่ปรากฏว่า สภาพความเป็นจริงที่เราประสบกันอยู่ทุกวันนี้ (2542) ก็คือ สิ่งที่คิดว่าเป็นไปไม่ได้ มันได้เป็นไปแล้ว เป็นความจริงใหม่ (New Realities) ที่เราไม่เคยจะคิด แม้แต่ในความฝัน และความจริงใหม่นี้ ผู้นำไทยเกือบทุกกลุ่มยังไม่รู้ว่าจะทำกับมันอย่างไรดี สถานการณ์ที่ไม่คาดฝันมันเกิดขึ้นได้เรื่อยๆ เพราะสังคมโลกกำลังอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อในทุกๆ ด้าน มันเป็นสภาพที่มีบางคนให้คำนิยามว่าเป็น “พลวัตที่ซับซ้อน” (Dynaxity)
ซึ่งมาจากคำว่า Dynamic บวกกับ Complexity นั่นเอง
Charles Handy นักคิดด้านการทำธุรกิจ ผู้มีชื่อเสียงชาวอังกฤษได้เขียนบทความชื่อ Finding the Sense of Uncertainty เขากล่าวในตอนหนึ่งว่า
“เรากำลังอยู่ในห้วงของความสับสน เพราะหลายสิ่งหลายอย่างที่เป็นโครงสร้างแห่งความมั่นคงในชีวิตของเรา ได้ปลาสนาการไปแล้ว… เรากำลังอยู่ตรงรอยต่อของความไร้ระเบียบ…ดังนั้นเราต้องเรียนรู้ในการดำรงอยู่กับความไร้ระเบียบ และความไม่แน่นอน เพื่อทำให้เราปรับตัวเข้ากับมันได้ แล้วอย่าไปคาดหวังความแน่นอน เพราะเราจะไม่ได้มันมา”
ว่าไปแล้ว สิ่งที่ Handy พูดนั้น คนไทยค่อนข้างคุ้นเคยกับมัน คือความเป็นอนิจจัง วิธีคิดว่าทุกสิ่งทุกอย่างในโลกนั้นไม่เที่ยง คนไทยเรา จัดการได้ รับมือได้ แต่สิ่งที่เรายังขาด และต้องฝึกฝนอีกมาก คือ ฝึกการคิดในสิ่งที่คิดว่าเป็นไปไม่ได้ (Think Unthinkable) เพราะมันเป็นการเตรียมวิธีคิด หรือแบบจำลองความคิดและจิตใจ (Mental Model) เอาไว้รับมือกับความเป็นไปได้ทุกประการ ไม่ว่ามันจะดีสุดๆ หรือร้ายสุดๆ อาจจะเป็นรากฐานทางวัฒนธรรมของคนไทยที่สั่งสมกันมานับพันปี ในการคิดแบบไม่สุดขั้ว ซึ่งในนี้ก็มีด้านดีของการไม่คิดสุดโต่ง แต่ด้านลงก็มีอยู่เพราะเมื่อสถานการณ์ที่สุดขั้วมาถึง เราไม่ได้เตรียมรับมือกับมัน
หลังจากการสนทนาวันนั้น ผมได้แสวงหาโอกาสที่จะทดลองฝึกวางแผนสถานการณ์จำลองเกี่ยวกับอนาคตสังคมไทยสักครั้ง เพื่อทดสอบอะไรหลายอย่าง อันจะเป็นประโยชน์ในการทำงาน เพื่อ “สับราง” ให้สังคมไทยเดินทางไปยังเส้นทางที่สามารถฝ่าวิกฤตได้ ในเวลาไม่นานจนเกินไปนัก และวางรากฐานที่ดีในการก้าวไปข้างหน้า
ผมขอเล่าความเป็นมาของการทำ Scenarios โดยสรุปมาจากบทตอนของหนังสือชื่อ The Art of Long View ที่เขียนโดย Peter Schwartz
การวางแผนโดยผ่านวิธีการสร้าง Scenarios เกิดขึ้นหลังสงครามโลกครั้งที่สองได้สิ้นสุดลง มันเป็นวิธีการหนึ่งของการวางแผนทางทหาร ที่ริเริ่มโดยกองทัพอากาศสหรัฐฯ โดยพยายามจินตนาการว่า ศัตรูจะใช้การโจมตีในรูปแบบใดบ้าง เพื่อเตรียมยุทธศาสตร์หลายรูปแบบรับมือกับการโจมตีนั้นๆ ช่วงต้นทศวรรษที่ 60 Herman Kahn นักวางแผนอนาคต ผู้มีชื่อเสียงของอเมริกัน ได้เข้ามาร่วมงานวางแผนแบบมีจินตนาการกับกองทัพอากาศ ประสบการณ์จากการทำงานครั้งนั้นทำให้ Kahn สามารถถอดองค์ความรู้ชุดนี้ออกมาเป็นเครื่องมือในการทำนายอนาคตของภาคธุรกิจ Kahn สามารถพยากรณ์อนาคตได้ถูกต้อง เขาคาดว่า ความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจและความมั่งคั่งของสหรัฐอเมริกาจะเกิดขึ้นแน่นอน ซึ่งทำให้เขากลายเป็น Top Futurist ของโลก
อีก 10 ปีให้หลัง การทำนายอนาคตของ Herman Kahn ได้รับการปรับปรุงและพัฒนามิติใหม่ขึ้นมาเป็นเทคนิคการทำ Scenarios โดย Pierre wack ผู้เข้ารับผิดชอบเป็นหัวหน้าวางแผนให้แก่หน่วยวางแผน Group Planning ของบริษัทเชลล์ ที่สำนักงานกรุงลอนดอน เมื่อต้นทศวรรษที่ 70
Pierre กับทีมงานของเขา พยายามค้นหาปัจจัยและเหตุการณ์ที่อาจนำไปสู่ผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงราคาน้ำมัน ถึงแม้ว่าราคาน้ำมันนับตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ค่อนข้างจะมีเสถียรภาพก็ตาม (มีการกวัดแกว่งเล็กน้อยในบางครั้ง) พวก Group Planning ของเชลล์ก็ยังไม่ประมาทเพราะจากมุมมองของประเทศผู้บริโภคน้ำมันนั้น น้ำมันเป็นสินค้าสำคัญ ยิ่งทางยุทธศาสตร์ ฝ่ายผู้ใช้น้ำมันจึงต้องการควบคุมราคาน้ำมันให้ต่ำเอาไว้เนื่องจากความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจของชาติจำนวนมากขึ้นอยู่กับราคาน้ำมันสาเหตุที่บริษัทเชลล์สนใจต่อเหตุการณ์ที่อาจจะมีอิทธิพลต่อราคาน้ำมันเพราะเวลานั้นมี “กลิ่น” บางอย่างลอยอยู่ในอากาศ ปัจจัยหนึ่งที่เห็นได้ขัดเจน คือ ทรัพยากรน้ำมันของสหรัฐอเมริการ่อยหรอลงไปเป็นลำดับ ขณะที่การบริโภคน้ำมันของชาวอเมริกันสูงขึ้นทุกปี และปัจจัยข้อที่สอง เริ่มส่อเค้าแห่งความยุ่งยากออกมาจากด้านประเทศผู้ผลิตและส่งน้ำมันออกเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งเป็นประเทศอาหรับ หรือประเทศที่นับถือศาสนาอิสลาม มีความไม่พอใจต่อบทบาทของประเทศตะวันตกที่สนับสนุนอิสราเอล ในช่วงสงครามหกวัน เมื่อ ค.ศ. 1967 และประเทศเหล่านี้เริ่มแสดงพลังทางการเมืองออกมา เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์อย่างใกล้ชิด Pierre และ ทีมงานจึงสรุปว่า ประเทศอาหรับจะตั้งราคาน้ำมันให้สูงลิ่วแน่ๆ เพียงแต่พวกเขาไม่แน่ใจว่า มันจะเกิดขึ้นเมื่อไหร่เท่านั้น Group Planning ไม่สามารถบ่งปีของการตั้งราคาขายอย่างก้าวกระโดด แต่คาดว่าคงจะไม่เกิน ปี ค.ศ. 1975 อันเป็นปีที่ข้อตกลงเรื่องราคาน้ำมันฉบับเก่าสิ้นสุดลง
ทีมงานวางแผนจึงเขียน Scenarios ขึ้นมาสองชุด (Set of Sceneries) แต่ละชุดสถานการณ์จำลองจะมีเรื่องราวเสร็จสมบูรณ์ในตัว พร้อมตารางราคาน้ำมัน
พล็อตเรื่องชุดที่หนึ่งเป็นแนวการนำเสนอความรู้แบบจารีต (Conventional Wisdom) ของบริษัทเชลล์ ที่ประเมินว่าราคาน้ำมันจะไม่กวัดแกว่งมากนัก Pierre เห็นว่า ถ้าจะรักษาราคาน้ำมันให้มีเสถียรภาพไว้ได้ก็ต้องมีปาฏิหาริย์เกิดขึ้น เช่นมีการค้นพบแหล่งน้ำมันใหม่ที่มีขนาดใหญ่และไม่อยู่ในประเทศอาหรับ Scenario ชุดนี้คงจะเป็นไปได้ยาก
ส่วนพล็อต ที่สองมีความเป็นไปได้สูง ว่าอาจจะเกิดวิกฤตราคาน้ำมันที่กลุ่มประเทศโอเปคเป็นผู้จุดขึ้น เรื่องที่สองซึ่งทีมได้นำเสนอ บรรดาผู้อำนวยการฝ่ายต่างๆของเชลล์ เงี่ยหูฟังอย่างตั้งอกตั้งใจ พวกเขาเข้าใจผลที่ติดตามมาของพล็อตเรื่องแต่ละชุดเป็นอย่างดี ผู้บริหารเหล่านี้ตระหนักดีว่า
ถ้าเป็นดังพล็อตที่สองเชลล์จะต้องปรับเปลี่ยนธุรกิจ ชนิดหน้ามือเป็นหลังมือที่เดียว
Pierre เฝ้าติดตามดูการเปลี่ยนแปลงทางพฤติกรรมการบริหารของบริษัท แม้จะเข้าใจการนำเสนอ Scenarios ของเขาก็ตาม แต่มันก็ยังไม่มีอะไรเกิดขึ้น เป็นเสมือนน้ำรดลงบนก้อนหิน Pierre คิดว่า ถ้าจะให้ Scenarios Planning ได้ผลทางการปฏิบัติจริงๆ ต้องนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ทัศนะและท่าที่ต่อความเป็นจริง (View of Reality) ของผู้บริหารเชลล์ให้ได้
Scenarios ในมิติใหม่ ที่ Pierre ได้พัฒนาขึ้น จึงไม่เพียงแต่เล่าเรื่องของอนาคตที่อาจเป็นไปได้เท่านั้น แต่ต้องสามารถบรรยายเหตุการณ์วิกฤตราคาน้ำมันที่อาจจะเกิดขึ้นให้สมจริง จนรู้สึกสัมผัสได้ จนหัวใจเต้นแรง การเล่า Scenarios จึงให้ความสำคัญกับการสร้างสรรค์บรรยากาศวิกฤตให้บรรดาผู้จัดการฝ่ายต่างๆ ช็อคจริงๆ เตือนทั้งฝ่ายขุดเจาะน้ำมัน และ ฝ่ายขายว่า พวกเขาต้องระวังให้ดี เพราะพวกเขากำลังจะทำงานให้กับ “ธุรกิจตกดิน” หรือธุรกิจที่มีความจำเริญเติบโตในอัตราต่ำ แล้วยังสำทับเตือนว่า ระวังประเทศกลุ่มโอเปค อาจจะยึดกิจการขุดเจาะน้ำมัน
นอกจาก นี้ Pierre ยังเน้นเพิ่มสีสันพลังตัวแปร (Driving forces) ว่าจะส่งผลสะเทือนไปกระทบอะไรบ้าง Group Planning ยังช่วยเหลือให้ผู้จัดการฝ่ายต่างๆ สร้างจินตนาการในการตัดสินใจหลายเรื่องที่อาจจะต้องทำจริงๆ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์อันพึงปรารถนา
แล้ว Scenarios Planning ของ Pierre ก็มาทันเวลาจริงๆ เดือนตุลาคม ค.ศ. 1973 หลังสงคราม Yom Kippur ในตะวันออกกลางได้ไม่นานกลุ่มโอเปคก็แผลงฤทธิ์ วิกฤตพลังงานระเบิดไปทั่วโลก บริษัทน้ำมันอื่น ๆเผชิญกับเหตุการณ์ไม่คาดฝัน มีแต่เชลล์เท่านั้นที่เตรียมตัวเตรียมใจ และความคิดไว้พร้อมแล้ว ทำให้มีการปรับตัวรับสถานการณ์ได้เร็วกว่าบริษัทน้ำมันอื่นๆ ทำให้สองสามปีต่อมาธุรกิจของเชลล์พุ่งขึ้นอย่างแรง จากบริษัทที่อ่อนแอที่สุดใน 3 บริษัทน้ำมันใหญ่ของโลก ถีบทะยานขึ้นมาเป็นบริษัทใหญ่ที่สุดสองบริษัท และทำกำไรมากที่สุด
ในการสร้าง Scenarios สำหรับ Pierre เขาไม่ได้คำนึงถึง “ความแม่นยำ” ในการทำนายอนาคตเท่าใด เขาครุ่นคิดและห่วงใยต่อวิธีคิด หรือชุดความคิด (Mind Set) ของผู้นำองค์กรมากกว่า ดังนั้น ในปี 1985 เขาจึงเขียนบทความชิ้นหนึ่งลงในนิตยสาร Harvard Business Review ชื่อ “The Gentle Art of Reperceiving” แทนที่จะเขียนเรื่อง How to Predict the Future เขาเห็นว่า การทำงานในโลกที่มีความไม่แน่นอน และผันผวนมนุษย์จำเป็นต้องปรับความรับรู้เสียใหม่ (Reperceive) และตั้งคำถามต่อสมมุติฐานเดิมเกี่ยวกับความเป็นไปและกระบวนการทำงานของสังคมเสียใหม่เพื่อที่จะมองเห็นและเข้าใจโลกได้แจ่มชัดขึ้น เพราะฉะนั้นจุดมุ่งหมายของการฝึกสร้าง Scenarios จึงอยู่ที่การช่วยให้เราเปลี่ยนความคิด หรือทัศนะ ต่อความเป็นจริง ทำให้มองใกล้ความเป็นจริงอย่างที่มันเป็นไปได้ดียิ่งขึ้น
ผมจึงอยากเน้นงานของ Pierre ว่า Scenarios Planning ไม่ได้ให้ความสำคัญต่อความแม่นยำในการทำนายอนาคตนัก แต่เป็นเครื่องช่วยการตัดสินใจของเราเกี่ยวกับอนาคตได้ดีขึ้นกว่าเดิม Scenarios จึงเป็นชุด วิธีการที่เกื้อหนุนให้เกิดแรงบันดาลใจในการเปิดทัศนะที่ยาวไกล และช่วยทำให้เรามองความเป็นไปต่างๆ ได้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น
การฝึก Scenarios เมื่อเดือนธันวาคม 2541 จึงเป็นเพียงก้าวแรกของคณะบุคคลที่ห่วงใยต่อเหตุการณ์บ้านเมือง พยายามทดลองการเรียนรู้ในการรับมือต่ออนาคตที่จะมีความผันผวนอย่างยิ่งในระยะ 5 ปีนี้ ในหนังสือ “ปั้นแต่งอนาคตสังคมไทย” จึงเป็นการบันทึกรวบรวมการทำงานกลุ่มย่อยและความรู้บางอย่างของวิทยากร มันไม่ได้เป็นการสร้าง Scenarios ที่ถูกต้องสมบูรณ์ เพราะส่วนหนึ่งของผู้เข้าร่วมทำงาน ยังขาดบุคคลที่มีความรู้ลึกด้านการเงินการคลัง ยังขาดนักกฎหมาย นายทหาร และเจ้าหน้าที่ฝ่ายความมั่นคง เป็นต้น ทำให้ข้อมูลและทัศนะต่อสังคมขาดไปในหลายส่วน
ประการที่สอง หลังจากการระดมสมองสร้าง Scenarios แล้ว ควรจะดำเนินก้าวต่อไป คือ สัมภาษณ์ “มืออาชีพ” ด้านต่างๆ ที่ขาดหายไปเป็นการเจาะลึกด้านข้อมูลเชิง Depth Interview และความเห็นต่อ Scenarios ที่ทีมฝึกได้ทดลองทำขึ้นมา เป็นการเพิ่มเติมลึกลงในรายละเอียดและภาพด้านกว้าง แล้วนำมาปรับปรุงเพิ่มเติม อันจะทำให้มีสีสัน มีชีวิตชีวา มีความสมจริงมากยิ่งขึ้น
ติดตาม EP : 2